FIJACIÓN DE PRECIOS : PRICING

La forma “tradicional” de fijación de precios que aplican muchos empresarios consiste en lo siguiente : sumar los costes fijos, los variables previstos , añadir el beneficio pretendido ...“et voilá”.

En estos tiempos de crisis  nos afanamos en reducir los costes. ¿ Qué creen que es más beneficioso para el resultado final de la empresa, una reducción de un 1 % de los costes o un aumento de un 1 % de los precios – manteniendo el volumen de ventas -?

Si ha respondido que el aumento en precios, está usted en lo cierto. Según afirma la consultora Mc Kinsey, en un estudio con 1.200 empresas a nivel global, una mejora en los precios, tiene un impacto en los resultados 3 veces mayor que si vendiéramos el equivalente en más unidades y un 50% superior a una reducción en los costos variables.

Sin embargo se sigue optando en la mayoría de los casos por la reducción de costes como única estrategia; esta opción es limitada ya que llega un momento en que la reducción es imposible.

Pero, ¿cómo aumentar los precios?. La fijación de precios puede enfocarse mediante el denominado Pricing, que surge en USA a finales de los 90. Pricing no consiste en subir los precios y no más : se trata de buscar las “oportunidades” en las que el consumidor está dispuesto a pagar más.

Estamos acostumbrados, por ejemplo, a los precios “last minut” de las compañías aéreas : cuando la compañía cree que ya no tiene más posibles viajeros baja el precio drásticamente para intentar conseguir algo más de recaudación. Pero, imaginen ustedes que se enteran hoy de que mañana deben tomar un vuelo a Londres ya que deben cerrar un trato que si no es mañana no sería posible. En este caso estarían dispuestos a pagar un sobrecoste sobre la tarifa inicial, y seguramente la pagarían. Esto es pricing : la detección de esas oportunidades que permiten aumentos del precio y que multiplican la rentabilidad de la operación.

Una conocida marca de refrescos instaló máquinas expendedoras de latas cuyo precio variaba en función del calor que hacía. La máquina tenía un dispositivo automático que variaba el precio según la temperatura que hacía en la calle .Así comprobó que el consumidor estaba dispuesto a pagar 1 $ cuando la temperatura en la calle era de 20ºC pero también que cuando ésta aumentaba a 40ºC pagaba 1,50 $ por el refresco.

Hay quien dirá que es “aprovecharse del consumidor”, pero ello no es así : el consumidor es libre para elegir siempre que no sea “cautivo” (por ejemplo es cautivo el que compra las palomitas en el cine ya que solo tiene la opción del puesto del cine). La visión justa debe ser que el consumidor está dispuesto a pagar más porque sigue estando satisfecho por lo recibido a un mayor precio (si no, no lo pagaría...). En breve comentaré en este blog las diferentes visiones de valor/precio en las teorías economicas, y por supuesto, me implicaré exponiendo mi preferencia.

Las empresas que quieran prosperar en esta época de dificultades deberán aplicar pricing, y para ello deberán estudiar su cartera de clientes actual o potencial y hacer el esfuerzo intelectual e imaginativo para desarrollar estrategias en este sentido.

Texto copyright © Filemón Galarza 2012

Claveles y Caos

En estos días inicio un taller de planificación estratégica para mis alumnos de MBA. Una de las cosas que más me preocupan es que mantengan un pensamiento de tipo “lineal”, es decir que piensen que siguiendo el esquema tradicional clásico de planificación se consigue el éxito en una empresa u organización. Es cierto que debe seguirse un método para conseguir ese "ordo ab chaos" en nuestro proyecto, pero más cierto es que esa planificación clásica (Análisis DAFO, fijación de misión-visión, acciones, monitoreo…) no es más que un acercamiento lleno de desiderátums. Se enseña que el pensamiento lineal lleva al éxito cuando ello no es totalmente cierto: bastaría con seguir con minuciosidad cualquier manual de planificación para conseguir los objetivos de nuestro negocio ( y el principal, los beneficios). Sin embargo muchos son los que planifican e implantan el plan de manera impecable y se quedan en el camino…
La planificación, que debe hacerse, es comparable a la ruta en un viaje. El pensamiento lineal nos representa esa ruta como un viaje por carretera, es decir, con unas rutas preexistentes como las carreteras (aunque podamos elegir unas u otras ), sin embargo es más cercano a la realidad mostrar ese viaje como un viaje marítimo : no hay una ruta cierta. Sabemos quién somos ( o las fortalezas y debilidades que tenemos a priori, nuestra “misión” y “visión”) y también dónde queremos llegar y conseguir, sin embargo no hay carreteras trazadas en el mar, y hemos de contar como referencias las estrellas, la experiencia de quien por allí pasó con éxito – rutas de las cartas – y las brújula. Las condiciones serán cambiantes y podrá sorprendernos una tempestad, un cambio de política arancelaria, una subida de tipos de interés u otra perla de algún gobierno intervencionista. El mundo, y más en el mundo de las empresas y negocios, cambia constantemente, las condiciones de hoy se parecerán poco a las de hace un mes o las de dentro de un mes. El piloto de la embarcación deberá replantear la estrategia de manera casi continua por las deficiencias del análisis previo o por la concurrencia de circunstancias adversas o benéficas. Ya Antonio Machado lo dijo a propósito de la vida misma cuando recitaba :

“Caminante, no hay camino
sino estelas sobre el mar.
¿Para qué llamar caminos
A los surcos del azar...?”.

Esta concepción de la estrategia “no lineal” tiene en cuenta el concepto de “Caos” como presupuesto-escenario. Existe un caos, aunque aparente, ya que en el fondo de ese caos deben existir unas reglas de funcionamiento que en parte intuimos y que quizá en su totalidad son incognoscibles para los humanos. El "efecto mariposa" es un concepto que trata de explicar la noción de sensibilidad a las condiciones iniciales

dentro del marco de la teoría del caos. Una pequeña perturbación inicial, que se va amplificando poco a poco, como una bola de nieve, podrá generar un efecto considerablemente grande, desconocido y, a veces, hasta contraproducente con el objetivo inicial de quién provocó la cadena de acontecimientos.
En ese país maravilloso y cercano que se llama Portugal se dio un ejemplo de “efecto mariposa” (aunque alguien podrá decir que lo que voy a contar en un hecho irrelevante, lo siento por su linealidad…) : el 25 de A b r i l de 1974 una parte del ejército portugués se dispuso a derrocar la dictadura salazarista que sufría el país . Desde el primer momento la revolución traía un aura romántica y transgresora: la consigna y contraseña para los rebeldes del levantamiento era una canción bellisima que debía sonar en la radio “Grândola vila morena”, cuya letra insistía en que «O povo é quem mais ordena» (el pueblo es quien más manda).

Gracias a Isabel Araújo Branco de la “Universidade Nova de Lisboa” conocemos esta bonita historia : Cuando los militares libertadores pasaron por la Plaza del Rossio uno de ellos pidió un cigarrillo a una vendedora casual de flores, esta no pudo complacer al soldado con lo que solicitaba, pero sin saber porqué le regaló un clavel rojo al soldado y lo colocó en el cañón de su fusil. Celeste Martins, que así se llamaba la florista, desencadeno un “efecto mariposa”: todos los soldados pusieron claveles en sus fusiles. Quizá este símbolo fue suficiente para que el pueblo portugués se diera cuenta del significado profundo de esa acción militar, por los cañones de los fusiles no salían balas frías sino cálidos claveles. También los que defendieron la dictadura fueron por este gesto afectados. Una flor, y un gesto derrotaron a una tiranía. La revolución fue incruenta, no se desataron acciones violentas dignas de mención y la libertad, sin muertos, volvió a dar luz a Portugal. Sin el clavel de Celeste Martins nadie sabe que pudo suceder, pero con él sí que sabemos que sucedió. Gracias Celeste.